A provocação de acabar com as gerências das empresas é do escritor doutor em ciência da informação Carlos Nepomuceno numa entrevista concedida a revista Época Negócios.
Numa visão da qual concordo e compartilho, Nepomuceno traduz que o modelo atual empresarial precisa de reformulações e que a forma tradicional de chefia pode minar as empresas de forma a extingui-las do mercado em alguns anos.
Esta realidade, quando pensada no cenário jurídico, encontra certa guarida.
Quiçá de uma maneira ainda mais lenta e com mudanças que deverão ocorrer em prazos maiores, contudo uma mudança que será bem vinda ao mercado corporativo jurídico.
Vejamos um trecho da entrevista:
O senhor trabalhou como consultor para diversas empresas e, ao final, seu diagnóstico é de que falta maior colaboração interna. Por que não há?
Uma empresa pode ter uma taxa de colaboração maravilhosa, mas no modelo atual que temos hoje. Hoje, o gerente está em cima. O consumidor chega, faz o pedido, que é repassado para alguém que por sua vez repassa ao gerente, que manda esse cara fazer e vai repassando a atividade. O gerente coordena os colaboradores. Só que não é uma questão de aumentar a colaboração nesse modelo e, sim, implantar outro, de troca entre as pessoas. No Uber, você deixa que o consumidor se relacione diretamente com o motorista. O Uber diz: meu cliente é o passageiro, mas também é o motorista (que, na teoria, seria um fornecedor). Não é uma empresa que faz gestão, que faz entrega de produtos. O Uber sai da gestão e entra para a curadoria.
Mas uma empresa de mineração vai fazer isso?
Esse novo modelo pode ser aplicado em várias áreas e, se não for feito porque o custo de manter a tradição é muito alto, o concorrente vai matá-la. É preciso acabar com a relação patrão-empregado. Vamos acabar com empregados, vamos acabar com os gerentes. O que eu defendo, nesse mundo digital, é aquilo que chamo de governança das formigas. As formigas se ligam por conexões químicas e não porque seguem algo. Saímos do modelo do líder alfa das manadas, em que um manda e os outros repetem. Nós não somos hoje mais manada.
Quando você fala em gerentes, está se referindo somente à figura do gerente? Ou todo o nível que envolve a gerência?
Todo esse nível. O que eu quero dizer é que as organizações tradicionais tiveram um papel fundamental. Mas elas foram criadas para um mundo que tinha 1 bilhão de pessoas. Sete bilhões de pessoas não comportam um modelo no qual você sobe para o gerente, que sobe para o diretor, que volta para o gerente, que responde ao chefe e que o chefe te fala. Chega aqui embaixo e já era. O problema é que para estabelecer essa empresa desse modo, você precisa de um usuário calado, que não questiona. Você tem que massificar o usuário, tirar a diversidade dele. É ligar para o call center e só ouvir resposta padrão, por exemplo. Também não adianta abrir caixinha de sugestão. Na prefeitura do Rio, por exemplo, onde presto consultoria, são 40 fiscais para 9 mil ônibus. Se abrir uma caixinha de sugestão dentro dos ônibus como é que vão fiscalizar isso tudo? Não tem condição de processar. Porque processamento é manual, é fisico, é o gerente que tem que processar. E como é o mundo das formigas? Não tem gerente. Cada formiga é um gerente. No caso do Uber, se tem 300 motoristas e passar de repente para 3 mil ou para 3 milhões, não tem gerente, e tudo continua funcionando.
Uber, Airbnb, Mercado Livre são empresas que oferecem serviços que acompanham a nova forma de tomada de decisões? A diferença básica é que são mais descentralizadas?
Sim. O que vemos é que começou o processo de descentralização muito grande no mundo corporativo. Na minha teoria da complexidade progressiva, toda vez que aumentamos o pico demográfico, mudamos completamente a maneira que voce vê as coisas. O ser humano é a única espécie do planeta que não pede licença para crescer. O lobo não cresce. Se passar de um volume, ele sai matando os filhotes. A partir de 1500, viramos a grande espécie planetária. Já acontecia isso com incas, astecas… mas com 1 milhão, 2 milhões de pessoas, sem internet, Médicos sem Fronteiras, sem nada. Agora viramos espécie planetária, saímos de 1 para 7 bilhões — e essa foi a grande mudança da sociedade. Então, aumentou a complexidade (população) e aí o modelo da sociedade, política, hospital, de tudo, ficou obsoleto. Aí você me pergunta: por que não ocorreu há 20 anos? Porque não tinha internet.
Então o futuro é descobrir como integrar esses 7 bilhões de pessoas? Estaríamos falando em futuro das plataformas e não de organizações?
Não, o Uber é uma organização. Se a gente entender organização como pessoas responsáveis por resolver os problemas da sociedade, sempre vamos ter. Plataforma fica sendo o modelo em que esta organização resolve este problema. Sai o modelo piramidal e entra o modelo plataforma. Sai a gestão e entra a curadoria. Sai a relação empregado-patrão e entra numa relação microfornecedor com microconsumidor. É isso que gera valor. E eu quebrei a cabeça para pensar como fazer isso quando a organização é muito grande. Na prefeitura do Rio, criamos um laboratório de participação, com voluntários e que funciona de forma paralela. Foi a primeira vez que tentamos implementar a nova metodologia. Dentro da organização não tinha funcionado. Lá funcionou parcialmente. Criou-se uma portaria nova para fazer a inovação. Foi um salto de qualidade. Mas ainda não funcionou completamente.
Qual foi o erro?
O erro é que você precisa criar uma relação direta do consumidor com o negócio. O servidor público continua ligado direto. Mas o voluntário trabalha separado. Em uma empresa privada, isso seria mais fácil do que em órgão público. O desafio é criar um modelo em que a relação patrão-fornecedor-consumidor seja feito na autogestão. Se você estiver me entendendo bem, você está na plataforma. Se você vacilar, a plataforma ou te coloca numa categoria inferior ou te tira dela. É como aplicativo de táxi, por exemplo. O taxista ficou com 3 estrelas e então, automoticamente, ele passa a não receber mais chamadas de corridas de quem só quer um taxista cinco estrelas. Mas também você pensa: estou com pressa, qualquer táxi que vier está bom e aceita o de três estrelas; tudo bem, a plataforma te permite essa escolha.
Leia a entrevista completa: http://epocanegocios.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2015/11/vamos-acabar-com-os-gerentes-nas-empresas.html
E no universo do direito?
Ao meu ver a grande lição a ser aprendida é que cada um dentro do departamento e da empresa deve ser visto como um gestor, que possui tarefas, responsabilidades e deveres.
Esta questão de sempre culpar o gerente por tudo que acontece gera um efeito cascata perigoso, onde o gerente não quer riscos e devolve medo a equipe. A equipe por sua vez, quer cada um no seu quadrado e devolve ao gerente pessoas desconectadas uma das outras para gerenciar…
Devemos pensar em produzir, contratar, treinar pessoas para serem uma equipe de excelência, ou seja, uma equipe que cada indivíduo faz sua parte, tem responsabilidade pelo coletivo e busca em si e no coletivo o resultado, pois tem consciência que o seu trabalho implica em o resultado da empresa como um todo e não apenas num prazo, numa tarefa ou numa decisão de meio.
Difícil? Sim.
Impossível? Não.
Com treinamento constante, busca de ampliar a visão profissional, escolha de pessoas que tenham mobilidade de visão e não tenham medo de sair da rotina, podemos encontrar equipes adequadas a este tipo de trabalho e resultado.
Contudo, na atual situação, até mesmo pelo formato que as empresas hoje estão, cabe a você gerente/diretor compreender e ser o papel de mudança da sua equipe em prol da empresa.
Se apenas esperar para ver o que vai acontecer, poderá ser tarde. Mudanças ao natural já são lentas e difíceis… O que dizer de mudanças de comportamento, visão e forma de liderar? Mais lentas ainda para serem arraigadas a cultura da empresa e do departamento jurídico.
Em resumo: aja com inovação que é a soma de inovar com ação!
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Artigo escrito por Gustavo Rocha
GustavoRocha.com– Consultoria em Gestão e Tecnologia Estratégicas
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